周军：一位激光研究者的转型路

工作热情与科研能力的合二为一，使研究团队在整个企业的运行中扮演着一种特殊“孵化器”的角色。

周军表示，这种特殊性主要体现在技术与企业需求的对接，“大学与科研院所产出的技术成果，尽管能在国际占据领先地位，但也只是对单项技术的突破，然而企业要求的是解决方案。在这过程中，我们把技术工程化、产品化，最后再商品化。”

于是，南京先进激光便由此推出新型的发展模式：研发人员带技术孵化高科技公司，待研发成功后还可带领团队成立公司，成立公司的团队能占有股权。

按照常规事业单位，占据股权是一件极为复杂的事情，特别在国家知识产权转移转化法尚未出台时，事业单位人员带领团队成立公司且自身还持有股权，这是一件国有资产流失、不合法的事。

为解决这一问题，研究院成立之初，团队便定下制度——坚持30%原则，即研发人员带技术成立公司，其研发团队在公司所占股份原则上不低于30%；研究院在公司所占股份原则上不高于30%。“团队在公司享有更大发展潜力，这样才能使它发展得更好。”周军说。

“占股不控股，帮忙不添乱”，对新孵化的公司，周军的团队秉持着这样一种理念，“发展过程中公司若需研究院支持，我们会尽可能提供帮助，但在运行中团队绝不会过分干涉其中。让它们到市场去摸爬滚打，寻找自己的定位。”

科研与管理，什么更得心应手？

在他人看来，从科研到管理，周军的转型是成功的，其实这个过程并不容易。

4年多的时间，让周军在企业规划与产业管理上累积了经验，但面对突发情况仍会有些力不从心，“做管理者，更多需要解决人际关系。对于长期从事科研的人来说，恰恰是最不擅长的。”

目前国内绝大多数新型研发机构的核心管理人员都来自高校及科研院所，周军作为典型之一，深有体会：“这类人在管理中的最大问题就是太过宽厚仁慈。他们凡事都会亲力亲为，能做的从不麻烦别人，这样既会使自己太过疲惫，而且在管理及分权方面也会出现各种问题。”

抛开管理运行，作为自负盈亏的民营企业，市场运行的风浪也让周军面临许多未知。

“我们的特长在技术，不是市场。适应市场化的那一套，必须提前布局好产业规划，同时又要大量的资金投入。而研发是最烧钱还看不见‘泡儿’。即使在实验室里得到很好验证的产品，一旦进入市场，或因价格、器件等问题，导致项目的失败。这样的事，实在太常见了。”